리더의 2가지 역할, 리더십의 원칙과 본질

리더의 2가지 역할, 리더십의 원칙과 본질


1. 리더십이란 무엇인가?

리더십에 대한 정의는 무수히 많지만 핵심이 되는 몇가지 개념을 요약하면 다음과 같다.

1) 리더십은 조직구성원의 활도에 영향을 미침으로써 조직의 목표를 성취해 내는 지도력이라고 할 수 있다.

2) 리더십은 리더를 따르는 추종자가 있을 때 발휘된다. 아무리 뛰어난 사람이라도 그를 따르는 사람이 없으면 리더라고 볼 수 없다.

3) 리더십은 궁극적으로 경영성과의 실현을 통해 평가된다. 아무리 훌륭한 자질이 있어도 성과를 내지 못하면 성공적인 리더라고 볼 수 없다.

4) 리더십은 지위, 계급 또는 특권이 아니라 하나의 책임이다. 지위여하를 막론하고 리더십은 조직 및 사회 각 부문에서 발휘될 수 있다.

5) 오늘날 리더십은 기업의 성패를 좌우하는 핵심적인 요인으로 인식되고 있으며, 기업경영뿐만 아니라 정부, 시민단체, 학교, 병원, 교회, 등 사회전반에 걸쳐 요구되는 핵심적인 자질이다.


2. 리더의 4가지 역할

리더의 가장 중요한 역할은 무엇인가? 리더십의 역할을 현재와 미래, 조직 내부와 외부로 구분하고 다음과 같은 4가지 역할을 도출할 수 있다.

1) 방향설정자 direction setter : 조직의 비전과 전략방향을 수립하고, 급변하는 외부환경에 대응하면서 미래를 준비하는 역할을 한다.

2) 대변인 spokersperson : 현재의 조직을 대외적으로 대표하면서 다양한 이해관계자들과 원만한 관계를 구축하고 유지하는 역할을 한다.

3) 코치 coach : 조직구성원의 동기부여와 임파워먼트를 통해 조직의 목표를 달성하고 개인의 역량개발을 도와주는 역할을 한다.

4) 변화의 선도자 change agent : 현상에 안주하지 않고 지속적인 변화를 추진하면서 미래의 바람직한 조직을 설계하고 구현하는 역할을 한다.


3. 리더십과 경영관리의 차이

리더십과 경영관리는 다음과 같은 측면에서 차이가 있다고 볼 수 있다.

1) 경영관리가 주로 기존틀 내에서 계획을 수립하고 업무활동을 관리. 감독하는 과정이라면, 리더십은 새로운 변화와 혁식을 추진하면서 비전을 수립하고 종업원에 대한 커뮤니케이션과 동기부여를 하는 과정이라고 할 수 있다.

2) 경영관리가 주어진 일을 효율적으로 수해하는 것 이라면, 리더십은 올바른 일을 효과적으로 수행하는것이라고 할 수 있다.

3) 경영관리가 복잡한 문제를 해결하고 통제하는 것이라면, 리더십은 변화에 대처하고 변화를 선도하는 역할이라고 볼 수 있다.

4) 이처럼 리더십과 경영과리는 서로 다르면서도 상호 보완적인 측면이 있으므로, 조직이 장기적으로 성공하기 위해서는 양자의 균형과 조화가 이루어져야 한다.


4. 리더십 연구의 발전과정

리더십에 대한 연구는 지난 50년간 많은 발전을 이룩하여 오늘날에는 다양한 관점의 리더십이론과 모델들이 존재하고 있다.

1) 리더십 자질론은 리더의 개인적 특성에 초점을 두고 있으며(예를 들어 리더의 성격, 신체적특성, 교육배경, 가치관 등), 이더십 행태론은 리더의 행동패턴, 의사결정방식, 영향력 행사과정 등을 실증적으로 분석한다.

2) 리더십 상황이론은 리더개인의 특성이나 해동 뿐만 아니라 추종자의 성격, 조직의 특성 등 다양한 상황변수에 따라 리더십 효과가 달라질 수 있으므로 개별상황에 맞는 리더십 스타일을 강조하고 있다.

3) 최근의 리더십 이론들은 리더십 자질론, 행태론, 상황이론들을 통합하면서 조직의 변화와 혁식을 주도하는 리더십의 역할과 리더의 내면적 측면을 깊이 있게 연구하고 있다.


5. Warren Bennis의 리더십 연구

리더십 분야의 대라고 인정받고 있는 Warren Bennis 교수는 성공적인 리더의 특성을 다음과 같이 설명하고 있다.

1) 리더십은 탁월한 인격에 기초를 두고 있다. 리더가 되는 과정은 전인(全人)적인 인간이 되는 과정과 같다.

2) 리더는 조직구성원을 고무시킬 수 있는 명확한 비전을 제시하고 공유한다.

3) 신뢰형성은 리더십의 핵심요소이다. 신뢰는 조직을 통합할 수 있는 접착제와 같다.

4) 리더는 어떤 어려운 상황에서도 긍정적인 자세를 갖고 조직에 희망을 불어 넣는다.

5) 성공적인 리더는 행동지향적이고 실천에 강하며, 비전과 목표를 반드시 현실화시킨다.


6. 리더십 Diamond 모델

리더십을 철학적 관점에서 연구한  Peter Koesternbaum 박사는 다음의 4가지 핵심요인으로 구성된 리더십 Diamond 모델을 제시하고 있다.

1) 비전 vision : 크게 보고 새롭게 생학하는 것이다. 비전은 전략적 사고와 창의력, 그리고 깊은 사새과 성찰을 통해 만들어 진다.

2) 현실 reality : 사물을 있는 그대로 직시할 수 있은 능력이다. 현실을 정확히 파악하기 위해서는 사실에 입각한 객관적인 분석과 생존본능이 있어야 한다.

3) 용기 courage : 어려운 상황에서 흔들리지 않고 위기를 돌파할 수 있는 능력이다. 용감한 리더는 자유의지(free will)를 갖고 위험을 감수할 수 있으며, 자신의 결정에 대해 전적으로 책임을 진다.

4) 도덕성 ethics : 도덕성은 진실에 바탕을 두고 신뢰를 구축하며, 타인에게 헌신하고 봉사하는 자세이다.

5) 리더십 Diamond 모델은 리더십 진단을 위해 활용될 수 있으며, 비전, 현실, 용기, 도덕성간의 균형과 조화가 있을 때 탁월한 리더십이 발휘된다.


7. 존경받는 리더의 특징

사람들은 실제로 어떤 리더를 존경하는가?  Kouzes 와 Posner 는 설문조사를 통해, 존경받는 리더의 덕목으로 다음의 4가지를 발견하였다.

정직성  honest

통찰력 Forward looking

유능함 competent

동기부여능력 inspiring

위의 4가지 덕목은 1987, 1995, 2002년 설문조사에서 계속적으로 50퍼센트 이상의 높은 점수를 받았다. 그 중에서 가장 높은 점수를 받은 정직성은 리더의 여러  자질 중에서도 가장 중요한 것으로 나타났다. 정직성은 사람을 속이지 않고 의심할 수 없는 신용과 성실성을 갖는 것이며, 어떤 영향력에 의해서도 타협하지 않는 올바른 도덕적 원칙에 바탕을 두고 있다. 정직성 그 자체가 뛰어난 성과를 만들어 낸다고 볼 수는 없지만 정직성의 결여는 리더에게 치명적인 결함이 된다.


8. 존경받는 리더십의 국가별 비교

존경받는 리더에 관한 설문조사는 미국 뿐만 아니라 아시아, 유럽, 중남미 등에서도 실시되었는데, 앞에서 언급한 4가지 덕목(정식성, 통찰력, 유능함. 동기부여 능력)은 국가별로 약간의 차이는 있으나, 가장 중요한 요인으로 인식되고 있다. 이는 사람들이 존경하는 리더의 특서은 문화적 차이에도 불구하고 상당히 보편성을 갖고 있음을 시사한다.

한국과 일본에서는 정직성 못지 않게 리더의 통찰력이 가장 높은 점수를 받았는데, 이는 사람들이 리더의 비전과 전략방향 제시능력을 매우 중요하게 생각하고 있음을 시사한다.

호주, 말레이지아, 멕시코에서는 정직성이 가장 중요한 리더십 덕목이로 인식되고 있으며, 싱가포르와 스캔디나비아에서는 동기부여 능력이 가장 중요한 것으로 니타나는 등 국가별로 약간의 차이를 발견할 수 있다.


9. Peter Drucker의 리더십 원칙

Peter Drucker는 경영자가 관과하기 쉬운 리더십의 기본원칙을 다음과 같이 제시하고 있다.

리더는 무엇이 이루어져야 하는가?를 먼저 묻는다.

리더는 무엇이 회사를 위해 옳은 것인가? 묻는다

리더는 실행계획 action plan을 수립한다.

리더는 의사결정의 책임을 진다.

리더는 커뮤니케이션의 책임을 진다

리더는 문제보다는 기회에 집중한다

리더는 회의를 생산적으로 운영한다.

리더는 자기 자신보다는 우리를 먼저 생가하고 행동한다.

진정한 리더는 부하들로부터 인기를 얻거나 사랑과 존경을 받는 것이 아니라, 올바른 일을 하도록 이끄는 사람이다.


10. 리더십 빙산모델

리더십은 빙산의 모델에 비유할 수 있다. 즉 수면위에 있는 “보이는 리더십”은 리더의 언행, 전략, 경영성과 등 우리가 일상적으로 관찰하거나 대중매체를 통해 파악할 수 있는 가시적인 현상들이다. 리더십을 보다 심층적으로 이해하기 위해서는 수면 밑에있는 “보이지 않는 리더십”을 파악할 필요가 있다. 여기에는 리더의 의식과 가치관, 리더의 보이지않는 역량과 자기규율, 감정과 의지(willpower) 등이 존재하고 있다. 중국의 노장사상에 의하면 가장높은 경지의 리더십은 사람들이 리더의 존재를 모를 정도로 보이지 않는 초월적, 간접적인 리더십이다. 즉 리더는 직접적인 영향력 행사보다는 적절한 권한이양과 조직 및 제도의 슬기로운 운용을 통해 조직에 활력을 불어넣고 소기의 성과를 조용히 달성한다.. 그리고 모든 공을 타인에게 돌림으로써 어떤 훌륭한 성과가 이루어지면 사람들이 모든 것은 자신들의 노력때문이라고 생각하게한다.


11. 감성지능(emotional intelligence)

지식이 많거나 IQ가 높다고 해서 꼭 좋은 리더가 되는 것은 아니다. Daniel Goleman은 다량한 리더에 관한 실증연구를 통해 감성지능의 중요성을 발견 하고 감성지능의 주요내용을 다음과 같이 설명한다.

자각능력 self awareness 은 자신의 감정을 이해하고 자신에 대한 객관적으로 평가할 수 있으며 자신의 능력에 대한 자신감을 말한다.

자기관리 self management 는 자신의 감정을 스스로 통제할 수 있는 자아통제능력, 투명성, 적응력, 성취의지 등을 의미한다.

사회적 인식 social awareness 은 타인에 대한 감정이입, 조직에 대한 이해 서비스정신 등을 말한다.

관계경영 relationship management 은 타인을 설득할 수 있는 능력, 변화와 혁식을 주도할 수 있는 능력, 팀웍크와 갈등조정을 효과적으로 할 수 있는 대안관계 능력을 말한다.


12. 리더십 스타일의 유형과 효과

감성지능 이론에 입각하여 다음과 같은 6가지 리더십 스타일의 효과를 분석해 볼 수 있다.

강압형 commanding 은 조직이 위기에 처해 있거나 문제있는 종업원을 다룰 때 효과적일 수 있으나 일반적으로 조직분위기를 부정적인 영향을 미친다.

비전형 visionary 은 조직이 새로운 방향을 모색하거나 변화를 추구할 때 효과적이다.

친화형 affiliative 은 조직 내 갈등을 해소하고 구성원간의 새로운 화합을 추구할 때 효과적이다.

민주형 Democratic 은 다양한 의견을 수렴하고 합의도출이 필요할 때 유효하다.

목표성취형 pacesetting은 조직구성원의 의욕과 능력이 높을 경우 효과적이지만 그렇지 않을 경우 부작용을 유발할 수 있다.

코치형 coaching 은 개인의 지도와 피드백을 통해 능력을 개발하고 의욕을 고취시키는데 효과적이며 일반적으로 조직분위기에 긍정적인 영향을 미친다.


13. 리더십 상황이론

리더십의 효과는 리더 개인의 특성 뿐만 아니라 추종자의 성격 및 상황여건에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어 조직이 위기 상황에 있거나 조직구성원이 강력한 리더십을 원할 경우, 다소 독선적인 카리스마적 리더십이 효과적일 수 있다.

카리스마적 리더십은 명확한 비전, 뛰어난 설드력, 매력적인 이미지 등 리더 개인의 카리스마적 성격에만 기인하는 것이 이나라, 강력한 리더십을 갈망하는 추종자의 정서적 불안정과 이를 둘러싼 상황변수에 의해 형성된다.

일반적으로 상황이 어렵고 미래에 대한 불확실성이 높을 때 강력한 리더십에 대한 욕구가 커진다. 카리스마적 리더를 갈망하는 추종자들은 리더와 자신을 도일시함으로써 자부심을 느끼며, 현재의 어려움을 타개할 수 있는 리더에 대한 강한 정서적 애착을 갖게 된다.

리더십은 리더와 그를 따르는 추종자의 성격 및 상황변수가 서로 영향을 미치면서 형성된는 역동적인 관계의 산물이라고 볼 수 있다.


14. Level 5 리더십

Good-to-Great의 저자 Jim Collins는 리더십을 5단계로 구분하고 가장 높은 경지의 리더십을 Level 5로 규정하고 있다. Level 5리더십 Collins가 연구한 11개 초우량 기업들에서 공통적으로 발견되는 현상으로서 다음과 같은 특징을 갖는다.

Level 5리더는 강력한 의지와 인간적 겸허함을 동시에 갖추고 있으며, 위대한 조직을 만들기 위해 최선의 노력을 다한다.

Level 4리더와는 달리 Level 5리더는 카리스마적이라기보다는 조용하고 침착하며, 자신의 강력한 의지를 자기 자신을 위해서가 아니라 위해 헌신한다.

Level 5 리더는 훌륭한 성과가 이루어지면 모든 공을 타인에게 돌리고, 상황이 어려울때는 지산이 모든 책임을 진다.

Level 5 리더는 자신의 후계자를 양성하고 본인이 없더라도 조직이 계속적으로 성장하고 발전할 수 있는 조직 기반을 구축한다.

Level 1 : highly capable individual

Level 2 : contributing team member

Level 3 : competent manager

Level 4 : effective leader

Level 5 : executive


15. 리더십에 관한 잘못된 생각

일반적으로 사람들은 리더십에 대한 다음과 같은 잘못된 생각을 갖는 경우가 있다.

1) 리더는 선천적으로 타고나는 것이라는 생각이다. 물론 리더가 선천적 자질에 의해 영향을 받는 것은 사실이자만, 개인의 성장과정, 교육, 훈련, 직장경험, 그리고 개인의 부단한 노력을 통해 후천적으로 개발되는 측면이 더욱크다.

2) 리더십은 조직의 최정상에만 존재한다는 생각이다. 이는 리더십을 지위 계급 특권으로만 인식하는 잘못된 견해로서, 리더십은 지위여하를 막론하고 조직 각 부문에서 발휘될 수 있는 의식과 행동패턴이다.

3) 리더는 카리스마가 있어야 한다는 생각이다. 이는 Collins의 리더십 연구에서 반증되었다고 볼 수 있으며, 오히려 카리스마가 조직에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것에 주의할 필요가 있다.

리더십은 모두 상식에 불과하다는 생각이다. 물론 모든 지식은 상식과 통한다는 말이 있듯이, 리더십도 그 예외가 아닐 수 없다. 그러나 리더십이 상식에 기초를 두고 있다고 해서 누구나 그것을 쉽게 터득할 수 있는 것은 아니며, 부단한 학습과 실천이 요구된다.


16. 리더십개발의 영향요인

리더십은 선천적 요인의 영향을 받는 측면도 있지만, 교육, 훈련, 직장경험, 그리고 개인의 부단한 노력을 통해 후천적으로 개발되는 측면이 강하다.

선천적 요인으로는 기본적인 지능, 정신적 건강, 에너지와 추진력, 도덕성/성실성 등이 기본이 도는데, 이들 요인들은 개인이 타고났거나 어린시절의 성장과정에서 형성된다.

후천적 요인으로는 교육, 훈련과 직장에서의 다양한 경험들이 리더십 개발에 도움이 된다. 특히 리더십 개발에 도움이 되는 직장경험은 다음과 같다.

1) 도전적인 프로젝트

2) 존경하는 상사 또는 Role Model의 존재

3) 상사나 동료들로부터의 코칭 및 지도

4) 자신의 성과에 대한 객관적인 평가 및 피드백


17. 리더십개발에 도움이 되는 경험

리더십 개발에 도움이 되는 직장경험은 무엇인가? 맥킨지의 설문조사에 의하면 다음의 8가지 경험이 리더십 개발에 도움이 되는 것으로 나타났다.

1) 책임영역이 넓은 새로운 직책

2) 기업회생/Turnaround 경험

3) 신규사업개발

4) 도전적인 특수 프로젝트

5) 해외근무경험

6) 새로운 기능분야의 경험

7) 실적이 부진한 부하의 관리

8) 까다로운 상사와의 업무수행


18. 리더십과 경영관리능력의 배양

리더십과 경영관리는 서로 다르면서도 상호보완적인 측면이 있으므로, 양자를 균형있게 개발시킬 필요가 있다.

예를 들어 25세에 직장생활을 시작할 경우, 30~35세까지는 리더십과 경영관리능력이 아직 부족하기 때문에 보다 도전적이고 다양한 업무를 맡으면서 리더십과 경영능력을 배양해 나간다.

40~45세에는 보다 폭넓은 직책과 사업운영 경험의 축적을 통해 최고경영자로서의 역할을 수행할 준비가 되어야 한다. 그러나 대부분의 경영자들이 나이 45세에 이를때까지 경영관리능력은 어느정도 배양되었으나 리더십 능력이 취약하여 고전하는 경우를 자주 본다.

리더십 능력은 하루아침에 개발되는 것이 아니기 때문에, 평소에 구체적인 리더십 개발 계획을 갖고 꾸준히 배양해 나갈 필요가 있다.


19. GE의 360도 리더십 펑가

GE는 조직구성원의 리더십 개발을 위해 360도 평가를 제도화하고 있다. 평가항목은 다음의 10개 항목으로 상사, 부하, 동료로부터 피드백을 받고 개인의 리더십 능력을 입체적이고 다면적으로 평가한다.

1)비전과 전략수립

2)고객지향성 및 품질마인드

3)정직성/도덕성

4)책임의식과 실행력

5)효과적 커뮤니케이션 및 영향력

6)정보공유 및 협조성

7)팀웍크와 임파워먼트

8)전문지식과 학습능력

9)혁신추구 및 신속성

10)글로벌 마인드


20. 리더십의 학습단계

리더십개발은 통상적으로 다음의 4가지 학습단계를 통해 이루어진다.

1단계는 무지무능 Unconscious Incompetence 의 단계이다. 리더십의 기본개념도 없고 자신이 능력수준을 제대로 인식하지 못하는 가장 초보적인 단계이다.

2단계는 무능인식 Conscious Incompetence의 단계이다. 기초교육을 통해 리더십의 기본개념을 이해하고 자신의 능력수준을 인식하여 개선해야 할 사항을 알게 되지만 리더십 경험 부족으로 리더십 능력이 아직 취약한 단계이다.

3단계는 의식적 능력개발 Conscious competence의 단계이다. 현장경험과 꾸준한 학습을 통해 리더십역량을 배양해 가는 단계이다.

4단계는 무의식적 능력발휘 Unconscious competence의 단계이다. 지속적인 학습과 경험이 축적되면서 자신의 의식하기 못하는 상태에서도 리더십이 자연스럽게 발휘되는 단계이다.


21. 리더십개발 = 자기개발

리더십개발은 결국 부단한 자기개발의 과정이라고 볼수있다.

Kouzes와 Posner 는 리더십은 결국 자기 자신을 마스터하는 것이고 리더에게 있어서 가장 중요한 지식은 자기 자신을 아는 것이다.

Warren Bennis는 리더는 자기 자신을 완전하게 표현할 수 있는 사람이라고 한다. 그러기 위해서는 자기 자신과 외부환경에 대해 깊은 통찰을 하고 있어야 한다.

리더는 경험을 통해 리더십을 학습하게 된다.

마치 산의 모습이 날씨와 계절에 의해 자연스럽게 형성되듯이, 리더십도 어려운 문제를 극복하는 과정에서 연마되고 개발된다고 볼 수 있다.

리더는 산을 정복하기에 앞서, 자기 내면의 갈등과 두려움을 정복해야 한다.


22. 리더십개발을 위한 자기학습

Goleman, Boyatzis 및 McKee는 리더십개발을 위한 다음과 같은 자기학습 과정을 제시학 있다.

바람직한 자신의 모습 : 나는 어떤 사람이 되기를 원하는 있다.

나의 현재모습 : 나는 누구인가? 나의 강점과 약점은 무엇 있는지 판단한다.

나의 학습목표 : 나의 강점을 강화해 가면서 약점을 어떻게 보완할 것이 있는지 확인한다.

실험과 실천 : 새로운 행동, 생각, 느낌을 경험해 보고 현장 실행을 통해 리더십 스킬을 체화해 간다.

신뢰관계 구축 : 위의 과정을 수행하면서 도움을 줄 수 있는 사람들과 신뢰관계를 구축하고 상호학습을 도모한다.

댓글(0)

Designed by JB FACTORY